上海配资门户京东的野心, 在哈萨克有个模板

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真正能够决定边界的，只有战争。平台不同业务之间的相关度无法量化，跨界最终的结果，全靠“不服走两步”的实践。

作者|杨知潮

京东几乎是眼下步子迈得最大的消费平台。在今年618结束的前一天，刘强东描绘出了自己的蓝图：横跨酒店、外卖、餐饮到店的创新尝试。此外，京东原本就有电商和京东金融，今年2月还短暂试水过打车业务。

这种过宽的跨界被很多人质疑。毕竟中美两个最大的互联网市场里，都从来没有一家电商平台能在如此多的领域获得头部的竞争地位。

但不代表其他国家没有。

——哈萨克的Kaspi.kz（中文音译卡斯皮）同时涉足了这些领域，且市场份额均为第一。按照中国互联网产品来比喻，它同时相当于哈萨克的淘宝+携程+支付宝。

虽然没有涉足京东在做的外卖，但其涉足的广度、和在细分领域的成绩，不比京东的野望更小。电商+金融+旅行的设想，更是和京东正在做的动作十分相似。

如果把目光放向全球，类似的互联网消费平台并不罕见，比如在非洲的电商平台Jumia，也曾经大举布局外卖。日本的Rakuten（乐天）同时是当地头部的B2C电商和最大的OTA平台。

这些平台所在的市场情况和国内完全不同，不能简单套用其成功和失败经验。但它们至少说明，一个平台的边界并不总是一定的，电商、外卖、旅行的组合也并非无稽之谈。不打一仗试试，怎么能让人甘心？

01 三位一体的互联网巨头

尽管Kaspi.kz只是一家中亚国家的互联网公司，但如果只看区域竞争力，亚马逊、Uber、阿里巴巴也没它强大。

2024年1月在纳斯达克IPO时，哈萨克2000万人口中，有1350万人都是Kaspi.kz的用户。且有65%为日活用户。

这个用户数量并不是非常夸张，微信和阿里的用户数也已经十分接近人口数。但卡斯皮的不同在于其涉足的领域：按KResearch的一项调查，Kaspi.kz在电商、支付、旅行三个层次均为当地市场第一名。

图注：Kaspi.kz官网的“携程部分”

以国内市场的视角来看，这是一个非常不合理的存在：电商和金融都做到前两名，还有阿里巴巴这样的案例，但还同时是最大的旅行平台，就完全不符合中国用户的常识了。在国内，头部旅行平台几乎都是专职平台，为数不多跨界的玩家美团，也主要集中在酒店领域，且在商旅场景下始终落后于携程。

欧美消费者也很难看得懂这个组合：Booking和亚马逊怎么会集中在一家平台上？在英文互联网中，这是完全不同的两个领域。

Kaspi.kz更强大的是其金融，这也是其起家的领域。从电商、到旅行、再到各种理财服务，Kaspi.kz的发展逻辑就是为自己的业务寻找更多的交易机会，从而产生更多的金融场景。

不止如此，还是生活基础缴费服务乃至政务的支付平台，相当于同时容纳了微信支付的线下支付能力、支付宝的网上支付能力、花呗的借贷能力、以及微信小程序的生活服务能力。

这种金融领域的强大实力，是英文互联网的用户更无法理解的。对他们来说，支付体系由传统的VISA、万事达与PayPal共同分享。理财则是交给传统银行和互联网银行，至于生活服务，则一般通过传统账单和官网网站。而在哈萨克，上述一系列服务都由Kasipi.kz独自包揽。

Kasipi.kz身上另一个让中美用户无法理解的点是：极高的费率。在电商业务里，Kasipi.kz的货币化率在10%左右，是国内电商平台的二倍左右。二维码支付的费率在1%左右，远高于国内的支付费率。

图注：微信官网的收费规则，比卡斯皮低了太多

Kasipi.kz如此强大的统治地位背后，当然有竞争烈度太低的因素。不同于快消品、流媒体这种真正的全球化产品，无论是电商、金融、还是旅行，这些行业都拥有极其零散、复杂、非标准化的供应链。复杂的供应链，使得包括电商、出行、旅行（OTA）、支付在内的泛互联网交易平台，是互联网行业中本地化属性较强的一类产品。

也许全球消费者都在使用苹果的safari浏览器，但没有任何一个这类平台能够真正统治全球——强如亚马逊，国际市场的收入占比也只有一半。

这种地域壁垒下，才得以保留出Kasipi.kz这种区域性巨头独特的形态和统治地位。

02 互联网的“巴别塔”

这种区域性，也让各地的消费平台有着天差地别的产品形态。

无论是“电商平台不适合做OTA”，还是“OTA平台无法做电商”，都只是一些市场的区域性经验。视角切换到其他地区，结论就可能完全不同。

在国内，滴滴无法成为头部外卖平台，美团也没有成为打车的前二名。但东南亚本地生活平台Grab却从打车起家，成为东南亚最大的外卖平台之一。原因无它：东南亚特色的摩托车打车业务，使得网约车和外卖之间共享了一套配送体系。而在国内，滴滴的运力和外卖的运力完全不同。

不过Grab的业务到此为止，在电商、OTA等领域，其并没有类似出行端的竞争力。

但在印度市场，还有一个野心更大的APP：Tata Neu。它背靠的是印度的传统行业巨头塔塔集团，同时涉足了购物、旅行、外卖、电影票、金融的超级版APP。仅从涉足领域来看，Tata Neu是全球最强的综合APP。

图注：Tata Neu应用截图

它能跨界如此广泛的原因也是独特的：它背后拥有一个传统巨头，来提供全场景的供应链。不过2022年推出后，这款APP很快出现了用户流失，此后声量逐渐减小。

日本的Rakuten则是京东的另一个模板，它和亚马逊日本同时主导了当地的电商行业，同时还是当地最大的电商平台——这也是全球主要市场里唯一一个同时是头部电商平台和头部OTA平台的互联网玩家。不过Rakuten的旅行拥有独立APP，这意味着两个业务有一定的独立性。

像京东一样横跨电商和外卖两个领域的玩家，也并非没有先例。

Noon是中东第二大的电商平台，业务遍布阿联酋、沙特、埃及等国家。在阿联酋，Noon是当地第四的外卖平台。虽然不是第一第二，但Noon显然也证明了一个平台可以同时留在外卖和电商牌桌之上。

图注：Noon应用截图

另一家非洲电商平台Jumia也尝试过外卖。它是非洲第一家在美国上市的科技公司，横跨超过十个非洲国家。借助实体零售里的成功，到2023年时，Jumia的外卖业务GMV已占到总体的11%——考虑到Jumia在非洲电商市场的普及率，这一比例意味着它的外卖业务已经具备相当的体量。

但从2023年年底开始，由于外卖业务糟糕的投资回报比，Jumia退出了外卖市场，专注于实物电商领域。Jumia的CEO在退出外卖业务时解释道：我们必须做出正确的决定，全力投入我们的管理、团队和资本资源，去抓住这一机遇。在当前形势下，这意味着放弃我们认为没有（与电商）同样增长潜力的业务线——外卖。

当然，这一案例不一定适合其他市场。在非洲，由于基础设施、居住、商业密度等原因，外卖生意已经被诸多平台抛弃。2023年，打车平台Bolt也退出了外卖市场。更早些时候，非洲金融科技公司Opay也关闭了旗下的外卖平台Ofood。

03 用战争确定边界

如何衡量一家企业的业务边界？

大多数时候很难。历史上，既有看起来非常相关，但最终一地鸡毛的跨界：英特尔作为一个芯片厂商，深入晶圆代工。表面上看，是增加自己业务的核心竞争力，与苹果自研芯片有些异曲同工，但最终晶圆代工却让英特尔陷入泥潭。也有看起来风马牛毛不相关，但最终大获成功的跨界：雅马哈同时涉足钢琴和摩托车，但却同时成为全球头部，钢琴更是全球第一。

在互联网平台这个领域，这种边界显得更加难以衡量。在抖音之前，极少有一家内容平台能够真正在电商领域获得竞争力。知乎做内容付费看起来逻辑极其通畅，但事实上没有泛起一点水花，反倒是网络小说一度成为其最大业务。

即便已经有了历史经验，站在今天去预测跨界的成功与否仍然困难。京东适不适合做外卖和旅行？拼多多适不适合做即时零售？美团能否夺下商旅的蛋糕？

这些问题很难找到案例来解释。全球互联网平台业务的多样化已经证明，一家消费平台到底能横跨哪几种业务，总体来讲是没有规律的。电商、金融、出行、外卖、旅行几种业务在全球的划分，更像是一种随机的排列组合。

它既不按照业务划分：全球既有电商+旅行的平台，也有外卖+酒店的平台，也有完全独立的市场格局。它也并非完全由市场决定。在哈萨克，可以诞生Kaspi.kz这样巨无霸式的成功。但在其他同样竞争烈度较低的小国，却也未必能出现类似的APP。

真正能够决定边界的，只有战争。

从618开始蔓延的外卖之战、即时零售之战、OTA之战，以及更遥远的本地生活到店之战、打车大战，都是互联网大厂对边界的再一次探索。

不同业务之间的相关度无法量化，跨界最终的结果，全靠“不服走两步”的实践。它当然遵循顺势而为的规律，但在谜底揭晓前，它暂时是个人定胜天的游戏。

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